质量的时间成本与新的质量改进方向

------兼简评六西格码和蓝海战略

江廷启

（武汉工业国有控股集团有限公司）

 

摘  要：本文原创性地提出质量时间成本这一全新的概念，并对这一概念从现象到本质进行阐述，进而用全新的视野对现有的主要质量评价标准和质量改进方向进行相对性地审视，并构建一新的顾客满意动态模型，分析质量的内在逻辑，提出新的质量改进方向。

关键词：质量  时间成本  动态模型  新改进方向

一、质量的时间成本

自美国质量专家费根保姆在20世纪50年代提出质量成本这一概念后，世界各国质量专家对此进行了不断的研究。迄今为此，关于质量成本的观点已不下十多种①，正如朱兰所言：“‘质量成本’这一术语对于不同的人有不同的含义”。然而，在这诸多的质量成本观点中，质量的时间成本一直无人提起。

其实，质量的时间成本客观存在。

（一）逝去的名牌与褪色的名企

随着时间的推移，许多老名牌产品正在逐渐淡出人们的视野，其产品“质量”并不比当初红火的时候差多少。许多曾经卓越的企业，如今已风光不再，有资料记述：仅在《追求卓越》这本畅销书出版后两年，书中推崇的好几家企业，如阿塔利公司（Atari）、旁式公司(Chesebrough-Pond s)、得吉计算机公司(Data General)、弗卢尔公司(Fluor)、国家半导体公司(National Semiconductor)，就渐渐泯然众人矣，5年内，它所认定的模范企业中，有2/3的企业都从产业领袖的高位跌下②。这些企业大都一直在不懈地追求卓越，并未出现“丰田门”之类的事件。

（二）质量时间成本的定义

根据国际标准化组织在ISO9000：2008《质量管理体系 基础和术语》中的定义：质量是指“一组固有特性满足要求的程度”。其中，“一组固有特****221;是客观的，“要求”是主观的。顾客的“要求”决定产品/服务的“一组固有特****221;，即“用户决定企业”。在此前提下，“一组固有特****221;的优劣又影响到满足“要求”的程度。但是，把“要求”转化为“一组固有特****221;需要时间，满足“要求”的过程需要时间，开发潜在需求更需要时间。时过境迁，彼时不变的“一组固有特****221;满足此时已变化“要求”的程度就会下降。因此，关于质量的时间成本可以这样定义：即“一组固有特性未能及时满足要求所发生的损失”。

（三）质量时间成本的根本原因

质量时间成本的原因源于“要求”随时变化，“要求”随时变化的原因归根到底源于顾客的主观因素，主要有：

1、审美疲劳症。按照经济学的说法就是：“边际效用递减律”，即人们在增加同一种商品或服务消费过程中，对其迫切需要的满足程度会越来越小③。例如：一个饿汉非常想吃馒头，吃第一个馒头所获得的满足程度要比吃第二个馒头所获得的满足程度要大，以此类推，如果一直这样吃下去，对美味的享受就会递减到难受。

2、顾客感觉的相对性。同样25℃的温度，冬天的感觉是温暖，夏天的感觉是凉爽，当有更多相同或更好特性的产品/服务推出后，顾客对现有产品/服务的满意度就会骤然降低。

3、顾客认知能力的不断提高。如顾客对美味“垃圾食品”消费态度的转变等。

4、顾客对未来需求认知的障碍。戴明曾经说过：“消费者很难说出他今后3年或10年想要什么东西，新产品或新服务的推出，并不是问出来的，……”。

二、质量的时间成本VS质量评价标准

（一）符合性的评价标准

关于质量，人们通常以产品性能的规格来衡量，符合规格即为质量好，不符合规格即为质量不好。但实际上，顾客总是青睐那些与其要求的目标值或理想状态最接近的产品，而不是仅仅满足于符合规格。即便是一批总体合格率40%经全检后合格率达100%的产品，也可能遭到客户的抛弃。正如戴明所言：“规格无法告诉我们整个故事”。

（二）一致性的评价标准

20世纪70年代，田口玄一博士对质量有独特见解：质量是“产品出厂后”给予社会的“最小损失”，并用质量损失函数L（y）=k(y-m) 来衡量其“品质水准”。质量损失函数的含义是：产品性能y越靠近目标性能m，质量损失越小，即一致性越好“品质水准”越高，y在规格范围内也存在质量损失。自此，人们对质量评价的认识有了一个质的飞跃：从符合性提升到一致性。

由于平均质量损失函数：

Q=k/n[( -m) +( -m) +…+( -m) ]

= k[s +（ - m） ]        k[( m) + ]

（s 、 为 、 的无偏估计）

一致性又可分解为：k（ m） 和k 二项。

事实上，早在20世纪20年代，休哈特创立的SPC对过程质量的评价指标（C 、C ）就已隐含了这一思想。20世纪80年代中期以来，西格玛( )水平（Z = +1.5）已成为一致性质量评价标准最时髦的标记。

但这依然不是“规格”“故事”的全部。

（三）相对性的评价思想

因为相对固定的“规格限度”（m±△0）适应不了随时变化的“要求”，或者说只能用一种与“要求”变化同步的顾客“可接受的限度” （m±△ ）来表达。因此，一切与“规格”有关的质量评价指标，如： = 、  =（1-k） = 、 Z =  （T 、T  ：分别为上、下公差（规格）界限 ， , k= 为偏移系数）等，都是一个时点指标，只具有相对的意义。当然，也包括质量损失函数L（y）=k(y-m) ，因为k=A /△0不再是常数，应该是k =A /△，也是一个时点指标，m应该是m ，是一个时段或周期指标。

三、质量的时间成本VS质量改进方向。

质量改进方向总是与人们对质量评价标准的认知相适应。

（一）   降低规格之外的质量损失。

这与人们对质量符合性的认知相适应，如降低不合格率，或对超出规格的波动采取行动（尽管这些行动的结果往往事与愿违）等，通常表现为对特殊原因一种应急式的处理或“救火”式的管理。这种质量改进更准确地讲只是质量控制。

（二）   降低规格之内的质量损失。

即提高质量特性的一致性，这不仅可降低规格之内的损失，而且能更有效地降低规格之外质量损失的风险。一致性的质量改进方向可分解为：

正确：m要正确，即要正确地分析、判断用户的需求，并正确地转化为产品/服务固有特性目标值m。

准确：质量特性y 的平均值与目标值m 距离越小，即（ - m） 越小质量损失越小。

精确：质量特性y的波动越小，即 或 越小质量损失越小。

这种追求一致性的质量改进被“六西格玛”推向极致。20世纪80年代后期，一位叫比尔.史密斯的摩托罗拉高级现场工程师发明了“六西格玛”这个术语，并把它当作一个减少业务流程中缺陷的更为精确的方法。起初，他只是要建立一个包括所有过程的共同度量标准，进而设定富有挑战性的目标，同时应用精确的分析工具和严谨的定义、测量、分析、改进、控制（DMAIC）模式来帮助实现目标，并很快就被证明富有成效。其实，作为度量标准的六西格玛只是SPC中C 、C 和田口方法中S/N比的延伸；作为技术方法的六西格玛，DMAIC也只是PDCA的拓展；对于企业而言，最为重要的应该是作为管理系统的六西格玛，尽管这一点鲜为人知。

作为管理系统的六西格玛，它将追求一致性的质量改进运用于整个组织系统（即经营质量），主要体现在：通过使命、愿景和战略确立组织的理想目标M；通过核心价值观整合员工的行为y，使员工总体的行为符合目标的要求，即提高员工总体行为（ -M） 的准确性。六西格玛管理系统对组织 （精确）的改进是从组织结构更新入手的。六西格玛管理系统把业务流程视为最基本的组织模块以替代僵化的职能结构，并将其作为其管理系统的第一块基石④。根据变异理论，流程的变异分为特殊变异和一般变异。特殊变异的原因比较明显，采取的措施也比较简单。而减小一般变异则必须寻找“根本原因”，这些“根本原因”往往比较隐蔽，并通常问题发生在A部门，原因却在B部门，采取措施的还必须是C部门。在传统的职能制管理模式中，一是这些“根本原因” 难以发现，二是问题难以解决，久而久之，大家习以为常，形成所谓“冰山下的劣质成本”或“隐蔽成本”。而贯穿多个职能部门的业务流程管理却能够在不易发现答案的情况下找到答案并有效地解决困难问题，取得突破性的改进效果。

六西格玛管理系统的流程管理模式，加上一个集成化运营和财务测量的仪表板系统，使管理结构趋向扁平化，以更好地适应流程的持续改进和对“变化”的快速应对。现代信息技术可使企业和市场实现“零距离”对接。作为质量管理体系中最高等级的精益生产方式，可实现“零库存”的JIT，即即时生产。这些都能在一定限度内降低质量的时间成本。但这一切都是以过去的“一组固有特****221;去满足现在明示的“要求”，现在与过去之间的时差和潜在“要求”的未能及时发现都会导致顾客满意度的降低并演化为巨大的质量损失。

（三）新的质量改进方向探讨

1、顾客满意动态模型及其启示与推论

顾客满意度由于与质量损失存在反比关系，不妨用质量损失函数L（Y）= A (y-m ) /△ 的倒数1/L（Y）表示，当m = m 时，顾客满意动态模型如下图：

                               顾客满意度

 

                                    魅力质量

 

 

 

 

 

                                                               y

             m -△t1    m -△t2    m    m +△t2  m +△t1

模型的启示：

⑴当质量特性y逼近顾客的理想值m 时，顾客满意度急剧上升（ (y-m ) ↓　

1/L（Y）↑  　　顾客惊喜 魅力质量）。这是一致性质量改进的理想结果。

⑵由于质量的时间成本属性，顾客“可接受的限度” （m±△ ）逐渐变小，顾客满意度降低（△ ↓　    1/L（Y）↓）。换句话说，要维持相同的顾客满意度必须进一步提高质量特性的一致性。这是大多数优秀企业正在努力做的事情。

模型的推论：

⑴这一过程并不可以无限地进行下去，因为企业必须综合考量其改进的经济性，顾客忍无可忍的限度是m ±0，此时就会产生“过剩成本”，即与此质量特性有关的所有成本全都是一种浪费。

⑵顾客对新的理想特性，其“可接受的限度”相对较宽，对其一致性的要求不是很高，比较容易产生“惊喜”。这符合“边际效用递减律”的哲学：“多样化的生活更精彩”，即不要总是吃馒头，如果吃了一个馒头再吃一个苹果，“效用”就会增加。换言之，当顾客的理想目标已发生转移，必须适时地进行m （现在）向m （未来 潜在）的切换。

2、新的质量改进方向及途径

根据顾客满意动态模型的推论，新的质量改进方向已十分清晰，这就是：

一是剔除（包括减少）那些对顾客已不重要的质量特性，以减少数目不菲的“过剩成本” 或已不经济的改进成本。这些质量特性通常是在与标杆企业和竞争对手的攀比竞争中被理所当然地认作为“关键质量特****221;。

二是面向未来，开发顾客潜在需求,提升买方价值，创造（包括增加）新的市场空间。

新的质量改进方向并不是对现有质量改进的否定，而是合乎逻辑的拓展和升华。一个可操作性的工具和框架是：首先将顾客的需求分解为一个个的质量元素，并加入产品价格，构建产品战略布局图；然后对其产品的价值曲线（价格与质量元素的连线）定期进行评审，以分析判断哪些质量元素需要剔除和减少，哪些质量元素需要创造和增加；在此基础上对效用、价格（效用－价格=顾客价值）、成本（价格－成本=企业价值）进行有效整合，实行价值创新------这就是“蓝海战略”。

3、实例分析

美国西南航空公司相对规模不大但业绩卓越，并在自2008年以来的金融危机中依然卓越。其战略布局图⑤如下：

 

高

                          西南航空公司

 

    一般航空公司 

                                 

                                        汽车旅行

 

 

低

  价格   餐饮   候机室   可供选  中转     友好   速度    频繁的点

                     择座舱   枢纽      服务           对点直航

 

飞机的速度、驾车旅行的价格------无论你何时需要它。

 

与传统航空公司比，西南航空公司剔除了“可供选择座舱”和“中转枢纽”二个“关键质量元素”，降低了“餐饮”和“候机室”的标准，提高了“速度”和“服务”标准，创造了“频繁的点对点直航”的新质量元素，既有飞机的速度又有汽车旅行的经济与便捷，从而向乘客提供了前所未有的功用，同时又保持了低成本结构，成功地实现了M 向M 的战略切换，开创了一片蓝海。

当你的产品已不再使人耳目一新而让顾客犹豫不决，当你的产品已深陷价格战而毛利率越来越低，或者当你产品的价值曲线正逐步与竞争对手趋同，你必须适时进行M 向M 的战略切换。因为成功的切换，将使你更加出类拔萃、持续卓越、基业常青、永续辉煌。

随着人们对质量时间成本属性认识的深化，一个新的更高级的综合质量管理体系的诞生已为时不远。

   

参考文献：

[1]《企业质量成本管理方法与实践》p6～p7 黄维明 梁国明 编著  中国标准出版社（2007）.

[2]《刀口上的管理》Richard T. Pascale(1990).

[3]《西方经济学》p25 主编：余永定 张宇燕 郑秉文 经济科学出版社（1997）.

[4]《六西格玛黑带手册》p8～p12  （美）托马斯.麦卡蒂 洛兰.丹尼尔迈克尔.布雷默 普雷维恩.格普塔 著 郑伟长刘浩 陈庆波 译 电子工业出版社（2007）.

[5]《蓝海战略》p43 （韩）W.钱.金 （美）勒妮.莫博涅 著 吉宓 译 商务印书馆（2005）.

 

作者简介：江廷启 1951年11月生，注册质量工程师，武汉工业国有控股集团有限公司经济运行部副部长，长期从事质量创新、经济管理工作。